Уровни, на которых возникают факторы финансовых рисков:

1. Бизнес-модель

2. Топ-менеджмент компании

3. Механизм принятия решений

4. Персонал

5. Внутренние процессы

Анонс. полезные ссылки:

Финансовый блог, карьера и развитие https://www.cfo.by/

Сайт бесплатного поиска сотрудников и работы, проектов https://finrabota.by/

Обучение для CFO. Онлайн / офлайн https://fdkurs.ru/

Клуб финансовых директоров https://club.cfo.by/

1.Риски в стратегической бизнес-модели.

Я поставила на первое место данный фактор, поскольку основная проблема в бизнесе- это устаревшая или неадекватная текущим реалиям рынка бизнес-модель.  Ее необходимо ежегодно пересматривать, либо по мере ухудшения ситуации с финансовыми показателями.

   За основу стратегического плана можно взять популярный сейчас шаблон, описанный в книге  «Построение бизнес-модели» (Александр Остервальд, Ив Пинье)

  1. Потребительские сегменты — для кого мы создаем ценности своим продуктом\услугой?
  2. Ценностные предложения- какие проблемы помогаем решать клиентам. Ориентируемся на издержки (дешевый, массовый продукт) или на ценность (качество, высокий сервис)?
  3. Каналы сбыта — какие каналы продвижения и сбыта желательны клиентам и максимально эффективны для компании?
  4. Взаимоотношения с клиентами — какой тип отношений ждет клиент? (напр. индивидуальный подход (VIP), самообслуживание, автоматизация запросов и проч)
  5. Потоки поступления доходов — за что клиенты готовы платить? (напр. продажа актива, плата за пользование услугой, оплата подписки, абонемента, аренда\рента\лизинг, лицензионные платежи, проценты от сделок, за рекламу и т.д.)
  6. Ключевые ресурсы нам нужны для создания ценности? (материальные, интеллектуальные, квалифицированный персонал, финансовые вложения)
  7. Ключевые виды деятельности, которые требует наша бизнес-модель
  8. Кто наши ключевые партнеры (покупатели, поставщики, финансовые институты)
  9. Структура издержек- наиболее существенные расходы и зависимость их от объема выручки (дохода).

 

Здесь исключительно важно наличие:

  1. Качественного или уникального продукта (услуги), с возможностью в будущем снижать его себестоимость без потери функции, либо делать новый продукты под потребителя.
  2. Продаж и доли рынка

Если нет конкурентоспособного продукта и системы продаж, владение производственными и иными активами не спасет бизнес от банкротства или провала инвестиционного проекта.

Стратегические просчеты:

  • Ориентация на бурный рост и/или выход на новые рынки без оценки конкурентной среды
  • Некорректная оценка спроса и соответствие своего продукта запросам потенциальных потребителей
  • Переоценка собственных сил (попытки длительного демпинга, нехватка рабочего капитала для экспансии в регионы)
  • Амбиции лидера без учета реальной обстановки и проработки конкретных путей достижения стратегического плана.

 

Инвестиционные ошибки

  • Финансирование долгосрочных проектов короткими заемными ресурсами, взятыми «под оборотку». Иногда компании привлекают короткие деньги осознавая данный факт. Не секрет, что предложений инвестиционного финансирования на срок от 7-10 и более лет в Беларуси почти нет. Мое частное мнение: осуществлять инвестиции преимущественно за счет заемных ресурсов (в т.ч. в коммерческую недвижимость) — крайне рискованно, и нынешняя ситуация еще раз этот факт подтверждает. Даже если вы только на 30% инвестируете за счет собственных источников (нераспределенная прибыль или средства инвесторов) — в случае кризиса и падения стоимости активов вы сильно рискуете не только потерять собственные деньги, но и оказаться в «минусе» по долгам.
  • Превышение фактической суммы вложений над первоначальной сметой, заложенной в бизнес-план. Причины: либо «аппетит пришел во время еды» -захотелось увеличить площади-мощности объекта, либо произошло удорожание сырья, материалов или стоимости услуг подрядчиков, либо не корректно был произведен первоначальный инвестрасчет;
  • Инвестиции в «мечту всей жизни собственника», без предварительной пробы реализовать аналогичный покупной товар на данном рынке, или продать уже имеющийся товар на другом рынке. В данном случае, решение об инвестициях принимается спонтанно и эмоционально, строится на предположениях, что все пойдет исключительно по благоприятному сценарию.
  • Инвестиции в бизнес-направление (продукт, сегмент, отрасль, рынок) — где у топ-менеджмента (лидеров) нет ключевых компетенций. Иллюзия заключается в идеи, что если хорошо получается продавать шоколадки (рекламу, памперсы, запчасти и проч), то можно с таким же успехом открыть фабрику по производству мебели или управлять премиум-рестораном. Собственники, морально уставшие от основного бизнеса «дойной коровы» начинают метаться в поиске новых проектов и тем. Никаких проблем я не вижу в том, чтобы распорядиться по своему усмотрению полученными от основного бизнеса дивидендами или накопленными личными сбережениями, главное, чтобы «хобби» не стало непосильной нагрузкой на «дойную корову». Ведь часто бывает, что в кризис и основной бизнес нуждается в дополнительном финансирование или реинвестировании прибыли, а регулярное изъятие денег в пользу новых проектов с неясными сроками окупаемости вложений, может «зарезать» ту самую уже упомянутую гусыню, несущую золотые яйца (басня Эзопа)
  • Некачественный и/или формально составленный бизнес-план, цель которого получить заемное финансирование и «подогнать» цифры под требования конкретного банка.

2.Топ-менеджмент компании

Рыба, как известно, гниет с головы. А система, которую на протяжении многих лет создают лидеры по своему образу и подобию, довольно инертная махина. Иными словами, изменить устоявшиеся за годы связи и порядки чрезвычайно сложно.

  Очень часто топ-менеджеры винят своих подчиненных в возникновении финансовых рисков, но я согласна с Эдвардсом Демингом, который утверждал, что на 94% проблем системный характер, т.е. ответственность на руководителях, и только в 6 % случаев — виноваты сами люди. Хочешь поменять систему- поменяй лидеров или их менталитет (нейронные связи в головном мозге).

 «Подлинный кризис – это кризис некомпетентности.

 Самое распространенное упущение как людей, так и государств – лень при решении проблем.»

Альберт Эйнштейн

Какие управленческие факторы доводят до финансового кризиса?

  1. Компания не справляется с переходом на новый этап жизненного цикла (см. И.Адизис) Иными словами, тело- взрослого человека, а мозг, эмоции и поступки- как у ребенка
  2. Проблемы в лидере компании:
  • нет силы (накопилась усталость и равнодушие за много лет управления),
  • мечтает о пенсии и передаче дел наемному менеджеру, но не может доверить бизнес
  • нет силы воли и мудрости, чтобы противостоять манипуляциям, интригам и постоянно изменяться (новые навыки, знания, опыт)
  • нет харизмы, не может вдохновить людей на «подвиги»
  • нет системного подхода и здравого смысла
  • нет четкой большой цели и жизненной миссии
  • авторитаризм
  • не признание собственных ошибок, поиск виноватых (охота на ведьм)
  • готов доверять первым встречным консультантам-шарлатанам, а не проверенным соратникам и лояльным сотрудникам. Я называю этот феномен «эксперименты над кошечками»
  • неконструктивные эмоции
  1. Управленческий хаос и постоянный режим включенной «пятой передачи»:
  • Профессиональная и управленческая некомпетентность менеджеров
  • В компании не налажен регулярный менеджмент и не описаны ключевые бизнес- процессы, распоряжения отдаются устно, мимоходом, противоречивы и не контролируется их исполнение.
  • Нет системы планирования и контроля ресурсов (напр. управленческий учет, бюджетирование, прогнозирование, моделирование или сценарный анализ, отчетность и анализ финансовых показателей)
  • Демотивация персонала, текучка компетентных сотрудников из-за не адекватной системы оплаты труда и низкой корпоративной культуры, отсутствие перспектив роста и развития в компании, четких задач и проч.
  • Резкая или частая смена топ-менеджмента
  • Нет отчетности, границ ответственности, KPI для топ-менеджеров, отсюда возможность не признавать свои ошибки или манипулировать данными для сокрытия истинного положения. Особенно, если собственник (лидер) не любит тех, кто приносит плохие, но правдивые новости.  
  • Личные конфликты между собственниками и топ-менеджерами, раздел зон влияние и ресурсов, негласные правила и теневые лидеры (серые кардиналы)

Рано или поздно, произойдет дезинтеграция компании, т.е. кое как налаженная за годы система распадется на множество несогласованных частей.

3.Механизм принятия решений.

Применительно к возможным будущим рискам, есть 2 варианта:

  1. Принятие решений на основании собственного жизненного опыта, интуиции, амбиций, здравого смысла и убеждений себя самого в чем-либо.
  2. Риск-ориентированное принятие решений на основании утвержденных правил, процедур, ограничений, политик, бизнес-аналитики. Это специальные технологии и стандарты, созданные на основе лучшего мирового опыта, которые уже применили прогрессивные компании. Глупо игнорировать данный подход, думая, что ваш бизнес «очень эксклюзивный и сложный», если большинство компаний это использует.

Мое мнение- топ-менеджер должен использовать одновременно оба варианта, поскольку применение только одного из них имеет ограничения.

Если все время использовать только первый вариант, то есть большая вероятность:

  • Сделать роковую ошибку, поскольку каждый человек исходит только из ограниченного личного опыта
  • Может повторять те же ошибки, поскольку человек не видит причины их возникновения (зашоренность)
  • Каждый раз «изобретает велосипед» даже там, где это не нужно
  • Любой человек подвержен ментальным ловушкам, иными словами он может переоценивать благоприятные возможности. Каждый из нас верит, что неприятности случаются с кем угодно, но не с ним, или он как-нибудь выкрутится.

Если использовать только второй вариант (действовать формально по правилам и соблюдать все исключительно ограничения и процедуры), то есть угроза упустить бизнес-возможности.

  Двойственность термина «риск» осознали еще древние китайцы- иероглиф «риск» в китайском языке ?? — (пиньинь) – обозначает одновременно «опасность» и «возможность».

  Правила и стандарты- экономят силы и энергию, но ограничивают творчество и возможность быстрых решений, поэтому их необходимо регулярно пересматривать и переоценивать.

Исключения из правил тоже должны быть, но только для тех, кто может ими разумно распорядится и взять ответственность, поскольку невозможно иметь «идеальный регламент» и все в нем предусмотреть.

4.Персонал

«Сначала надо создать людей, затем — товар».

Канасуки Мацусита

Я убеждена, что люди- это главный ценный ресурс любой компании, как и основной источник финансовых рисков, особенно если «система» это допускает.

  • Люди совершают ошибки, цена которые может многократно превышать их ежегодную заработную плату, причем даже очень компетентные (например, в отношение налоговых рисков, долгов дебиторов, закупок, коммерческих сделок).
  • Нарушение правил, регламентов, процессов, техники безопасности- ведет к реальным убыткам, напр. невозвратным долгам дебиторов,штрафам.
  • Люди пытаются «обмануть» систему и мастерски обходят все «ловушки для дураков», иной раз проявляя чудеса креатива, лишь бы делать так, как удобно им.
  • Люди (при отсутствии контроля или само-мотивации) могут игнорировать даже свои прямые служебные обязанности, либо выполнять их некачественно.
  • Персонал может «слить» коммерческую тайну конкурентам, если в компании нет управления IT-рисками
  • Угроза репутации компании из-за некорректного поведения или высказывания сотрудников в СМИ или социальных сетях
  • Фрод! Злоупотребления служебными полномочиями, коррупция, хищения, мошенничество, подлог, манипуляция с отчетностью, фальсификация фактов, порча и утеря имущества компании.
  • Увольнение или переманивание конкурентами ключевых специалистов (в т.ч. и обученных за счет компании) и топ-менеджеров, несоответствие занимаемой должности и проч.

Список можно и далее продолжить, но суть понятна.

Тем не менее, повторяю, виновата в проблемах система и лидеры ее создающие, а не сами люди. На каждый из этих пунктов есть вполне четкие превентивные меры. Если выразится коротко- доверяй, но проверяй, будь внимателен к личности, не допускай соблазнов!

Рассмотрим данный тезис на примере рисков мошенничества.

В теории мошенничества есть понятие «Треугольник мошенничества», чтобы свершился факт- нужно совпадение трех факторов:

Уровни, на которых возникают факторы финансовых рисков

На человека могут давить финансовые обязательства (большие долги), при этом он четко понимает, как оправдаться и\или прикрыть факт мошенничества, одновременно, он видит возможности (нет контроля со стороны системы и руководителя, есть с кем вступить в сговор).

 

Теория «хищников» и «случайных мошенников» (М. Кранахер, Р. Райли, Дж. Уэллс, 2010)

 

Случайные мошенники – «добрые граждане», совершающие мошенничество в первый раз. Подходят под описание «типичного» мошенника. Реализуют модель поведения, описанную треугольником мошенничества.

Хищники – патологические мошенники, совершающие нарушения раз за разом: будучи уволенными из одной организации за мошенничество, переходят в другую и снова совершают мошенничество. Умеют оценивать обстановку и потенциального работодателя с точки зрения возможности совершать мошенничество ДО поступления на работу.

Со временем некоторые случайные мошенники становятся хищниками («легкие деньги», опыт, азарт, надменность, безнаказанность, авантюризм).

Важно! Хищникам нужна только ВОЗМОЖНОСТЬ, факторы давления и оправдания присущи им по определению.

 

5.Внутренние бизнес-процессы

 

Бизнес-процесс- это четкий, письменный, многократно повторяющийся алгоритм выполнения некой деятельности (операции или совокупности операций).

 

Наиболее часто риски реализуются на уровне самых важных систем управления и процессов:

закупки

управление ассортиментом

производство

логистика

продажи

маркетинг

согласование договоров и условий сделок

строительство

АХО

Управление финансами

 

Типовые источники рисков в бизнес-процессах

  1. Рыночные (конкуренты/партнеры, цены на продукцию, потребители);
  2. Финансовые (дефицит средств, ликвидность, валюта, проценты);
  3. Технологические (нарушение технологии работ, несоблюдение нормативных требований,

ТБиОТ, терроризм);

  1. Кадровые (квалификация, возраст, количество персонала, мотивация,

мошенничество);

  1. Контрагенты (проектировщики/поставщики оборудования/подрядчики — сроки,

стоимость, качество услуг/оборудования/работ);

  1. ИТ-инфраструктура (недостаточный уровень автоматизации, сбои в действующих

ИТ-системах, низкий уровень защиты данных);

  1. Несоответствие внешним/внутренним нормативным требованиям, в т.ч.

правовым, налоговым, в области взаимодействия с государственными органами, требования бухгалтерского учета, корпоративного управления.

 

 

Предпосылки возникновения рисков на уровне бизнес-процессов:

  • Непрозрачность («черный ящик»), ничего нигде толком не описано, все в голове «ключевых сотрудников». В особо сложных случаях нет даже реальных должностных инструкций.
  • Нет автоматизации (я имею ввиду ERP- систему, а не просто отчетность в Ecxel) -т.е. детального учета в разрезе операций, планирования ресурсов, гибко моделируемой финансовой и управленческой отчетности, аналитики и возможности увидеть проблему еще до момента ее трансформации в реальные убытки (потери)
  • Во многих (даже крупных!) компания даже не подозревают о существовании некоторых важных сквозных процессов (напр., управление дебиторской задолженностью или процесс согласования условий по закупкам)
  • Не урегулированы зоны ответственности, поэтому при возникновении не типичной ситуации или новой задачи каждый сотрудник пытается «отфутболить» проблему в другой отдел
  • Отсутствие контрольных процедур и службы внутреннего аудита.

Ниже представлено как (в идеале) должны быть организованы риск-ориентированные контрольные процедуры бизнес-процессов.